低成本换来高效益

贵州的煤炭和水资源丰富，有建成能源基地的得天独厚的条件。另一方面，由于地方经济发展相对落后，产业结构不合理，用户对电价的承受能力比较低。全省电费拖欠最高时曾经高达25亿元，到1998年末，仍有15亿的拖欠。然而，在这样的环境下，贵州省电力公司的效益却年年实现增长，1992年到1999年，贵州电力的装机容量由223万千瓦增长到513．5万千瓦，售电量从98亿千瓦时增长到230亿千瓦时；1999年，贵州电力实现销售收入55亿元，利税达8．3亿元。贵州省电力公司总经理向德洪说，贵州电力每年超过10％的增长得以实现，首要原因是对成本的控制。

内部模拟电力市场的建立，是成本管理成功的保证。过去，贵州省电力公司实行的是指标考核，但由于基础工资是有保证的，盈亏都有“糖”吃，加强管理的“好处”和二级公司的干部、职工没有太大关系，因此形成了“上面着急，下面不急”的局面。为了改变这种局面，贵州省电力公司实施了内部模拟电力市场，把发、供电企业由过去“车间”的地位，变为相对独立的自主经营、自负盈亏的经营主体；把各企业加强管理、降低成本所获得的效益大部分留给各企业，促使其真正转变观念，转换机制，向市场要效益，向管理要效益。

公司对下属各企业实行内部价格、内部利润、功效挂钩、指标考核的管理模式，并将所有考核指标量化为一个，即内部利润；经济效益和内部利润挂钩，实现内部利润后按20％兑现效益工资，10％兑现公益金，发生亏损则按亏损额的50％扣发基数工资，煤耗和线损降低获得的效益全部留给基层。公司指标的下达，则体现出公平合理的原则，不仅要进行反复的科学的测算，而且要让基层企业“评头品足”。

过去电厂由国家投资，对电力基建工程造价的控制没有内在要求，电力部门总是想方设法争取上级调增工程概算，只要你能说出钱怎么花，你就能得到拨款。

电价关系到生存，而降低电价首先得从降低工程造价入手。贵州电力公司以市场能够承受的上网电价，倒逼电力工程造价，从项目选择、设计方案优化、设备招标采购和工程费用据实包干等方面采取有力措施；公司还成立了技术经济室，统一审核造价，确保各项费用量准价实。贵州电建二公司经理陆宪胜说：“过去搞电力基建，造价超标了就重新进行概算。而现在，你必须在概算之内完成工程，而且要绝对保证质量，超概算不仅不追加费用，还要给工程负责人以处分。这就逼着基建企业强化内部管理，层层责任承包，管理和节俭所获得的效益，或者因管理不善受到的处罚，直接体现到每个人的头上。”

贵州电力公司近年来建成的工程项目造价均低于全国平均水平的20％以上，项目投产后达到了设计要求；输变电建设项目在地形、地质条件比较复杂、施工条件艰苦的情况下，工程造价也低于全国平均水平，110千伏的平均单位造价控制在20万元以内，农电工程平均单位造价控制在16万元左右。国家电力公司在对安顺、盘县、贵阳三个电厂进行实地考察后认为，这些工程都属于少投入多产出的典型项目。

其次是生产成本的控制。燃料在火力发电厂的成本里占到70％，因此降成本首先是降燃煤成本。从1992年到1999年，贵州省电力公司的供电煤耗下降了53克／千瓦时，仅此一项每年即可降低生产成本上亿元。他们改变了由发电厂自己订燃料，费用实报实销的采购方式，采取总量控制、限制最高燃煤单价的做法，堵住了采购环节可能出现的黑洞。